En nuestra caja de herramientas suelen haber... muchas preguntas. Las preguntas bien formuladas son caminos que permiten explorar muchas posibilidades. Las preguntas en el ámbito de la estrategia empresarial tienen que tomarse muy en serio.
Trabajamos en muchos ámbitos pero me gustaría resaltar esta metodología citando a uno de los grandes, Jack Welch, y uno de sus libros más interesantes “Winning”. El que fue considerado uno de los ejecutivos más importantes del mundo también le gustaban las preguntas, quizás por se apoyó en otro de los grandes, en el padre y la madre del management, Peter Drucker.
Para Welch la estrategia no implica tener un documento con muchas páginas que lleve mucho tiempo y dinero. Sin decirlo o acuñarlo, en General Electric ya aplicaba el Lean Startup.... probar, testear, preguntarse cuestiones clave, medir y valorar las opciones para pivotar o cambiar aquello que falle en el modelo de negocio. Lo que sigue son textos sacados de Winning.
1.- Ideas rompedoras. Ideas que permitan diferenciarse de verdad frente a lo establecido.
2.- Personas clave, que puedan convertir esas ideas en realidad
3.- Mejora continua. Medirse para tratar de lograr mejorar el objetivo de alcanzar esa idea rompedora.
Veamos las diapositivas y cómo va estructurando eso en preguntas interesantes, que normalmente nosotros incorporamos en nuestros trabajos intensivos con nuestros clientes. Normalmente, si no tenemos resueltas estas cuestiones antes de escribir o de simular decisiones financieramente, algo falla, y necesitamos hablar más con el cliente...
Diapositiva 1: El terreno de juego
- ¿Quiénes son la competencia en este negocio, sean grandes o pequeños, nuevos o antiguos?
- ¿Quién tiene qué cuota, globalmente y en cada mercado? ¿Dónde encajamos nosotros?
- ¿Cuáles son las características de este negocio? ¿Es un commodity, es del valor añadido o se encuentra en un punto intermedio? ¿Es de ciclo corto o largo? ¿Dónde se encuentra en la curva de crecimiento? ¿Cuáles son los parámetros de la rentabilidad? Esto se resume, también, haciendo especial atención a cómo llegan los euros, por qué alguien compra nuestros servicios y no los de la competencia.
- ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de cada competir identificado -no de todos, de los principales-? ¿Son buenos en sus productos/servicios? ¿Cuánto invierten en I+D? ¿Cuál es el tamaño de sus ventas? ¿Es una empresa orientada al resultado? Esta pregunta se resuelve analizando las cuentas de la competencia...mirando si está capitalizada o no, si activa existencias o proyectos de I+D para dar beneficios o no, si tiene bien controlado el endeudamiento, etc...
- ¿Quiénes son los principales clientes de este negocio y cómo compran?
Aprovecho también una definición de mercado que me parece muy interesante:
“En las sesiones de preguntas y respuestas, suelo hablar así de la dinámica de la definición de mercado: puesto que estoy sentado en una silla, pido al público que se imaginen como fabricantes de sillas. Pueden definir el mercado como la clase de silla en la que estoy -con brazos curvados metálicos, tapizado azul y con ruedas- o bien definirlo como el mercado de todas las sillas. Aún mejor, pueden definir su mercado como ‘muebles’. ¡Imagínese las diferencias de cuota y sus implicaciones de cara a la estrategia!”
Diapositiva 2: El movimiento de la competencia
- ¿Qué hizo cada competidor el año pasado para modificar el terreno de juego?
- ¿Presentó alguien nuevos productos, nuevas tecnologías o un nuevo canal de distribución para alterar las reglas de juego?
- ¿Hay nuevas entradas de competidores? ¿Qué hicieron al respecto el año pasado?
“La competencia A nos ha robado nuestro cliente...la competencia B ha presentado dos nuevos productos este año....la competencia C y D se han fusionado y tienen dificultades de integración”...
El objetivo es ser meticulosos, hasta el extremo de saber qué desayuna la competencia...
Diapositiva 3: Nuestros movimientos
- ¿Qué hemos hecho el último año para modificar el terreno de la competencia?
- ¿Hemos comprado una empresa, presentado un nuevo producto, robado un vendedor esencial de la competencia u obtenido la licencia de una nueva tecnología?
- ¿Hemos perdido ciertas ventajas competitivas, como un gran vendedor, un producto especial o una tecnología propia?
El objetivo de las 2 y 3 es comprobar si la competencia está haciendo más o menos cosas que nosotros. Y es esencial averiguar los motivos.
Diapositiva 4: Qué hay a la vuelta de la esquina?
- ¿Qué es lo que más nos asusta del año que tenemos por delante? ¿Qué acciones de un competidor podrían comprometernos?
- ¿Qué nuevos productos o tecnologías podrían lanzar nuestros competidores para cambiar el juego?
- ¿Qué fusiones y/o adquisiciones podrían perjudicarnos?
La estrategia correcta es aquella que asume que la competencia es muy buena o, como mínimo, tan buena como nosotros, y que se mueve tan o más rápido que nosotros.
En lo que respecta al futuro...nunca se es lo bastante previsor.
Diapositiva 5: Cuál es nuestra jugada para ganar?
- ¿Qué podemos hacer para cambiar el terreno de juego? ¿Una adquisición, un nuevo producto, más globalización?
- ¿Qué podemos hacer para que los clientes nos sean todavía más fieles y más aún que cualquier otro competidor?
Esta es la parte de acción, de hacer cosas para colocarse en el mercado de mejor forma.
Personas
Cualquier estrategia, por muy audaz e inteligente que sea, está muerta antes de empezar a menos que la empresa le dé vida con personas: las personas adecuadas.
Una buena estrategia también implica elegir el trabajo adecuado para cada persona, una combinación que a menudo depende de dónde se encuentre el negocio en el continuo de los commodities. No podemos encasillarnos; el buen personal es demasiado polifacético.
Debe admitirse que imitar ya es bastante complicado. En una sesión de preguntas y respuestas, recuerdo las palabras de un ejecutivo de una empresa que se lamentaba: “mis empleados no copian bien, no quieren hacerlo, les gusta hacer las cosas a su manera”. Este desagrado por copiar es un fenómeno habitual; quizá sea un rasgo de la naturaleza humana. No obstante, para lograr que una estrategia tenga éxito, es necesario corregir ea mentalidad... llevarla aún más lejos.
Las buenas prácticas consideran que todos deberían de buscar siempre una forma mejor de hacer las cosas; son empresas llenas de energía, de curiosidad y de espíritu de actividad.
En los “viejos tiempos” la mayoría de las empresas industriales se hallaban bloqueadas en una mentalidad de “no se ha inventado aquí”. Las empresas se centraban en sus propios inventos, y había placas y primas para todo aquel que tuviera y aplicase ideas originales.
Cuando llegó la década de los 80, no hubo más remedio que ampliar esta mentalidad; nosotros (GE) lo hicimos no sólo recompensando a los que inventaban, sino también a los que encontraban grandes ideas, fuese donde fuese, y las compartían con toda la empresa. A este comportamiento lo llamábamos “sin fronteras”, una obsesión que perseguía encontrar el mejor modo (o la mejor idea), al margen de que proviniera de un colega, otro negocio de GE, o una compañía del otro lado de la calle o del planeta.
Si a lo largo de los años he aprendido algo de la mentalidad sin fronteras es que a las empresas y a su personal (si no son competidores directos) les encanta compartir historias de su éxito. Sólo hay que preguntar.
Basta con encontrar la idea adecuada y trazar una directriz; tener a las personas apropiadas en su puesto correspondiente y trabajar a destajo para hacerlo mejor que nadie; buscando las mejores prácticas y mejorándolas a diario.
....
Estos pasajes de Jack Welch nos definen día a día en #CiesFinanzas. Somos obsesivos de las preguntas, las estructuramos, las comentamos, las medimos, las machacamos una y otra vez...hasta tal punto que al final nos mimetizamos con los problemas de nuestros clientes. Cuando alguien trabaja con estrategia empresarial, aunque sea en la parte de finanzas como nosotros, se vuelve inciso y obsesivo por conocer los detalles. ¿Tendremos alma de forenses? :)
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